Strategische stakeholderdialoog als lakmoesproef duurzaam ondernemen

De noodzaak om duurzaamheid in de bedrijfsprocessen te integreren, te waarborgen en hierover te communiceren dringt zich steeds sterker op. Organisaties die over een code en/of duurzaamheidverslag beschikken kunnen niet langer om de stakeholderdialoog heen. De lakmoesproef voor de geloofwaardigheid en de implementatie van een code en een duurzaamheidverslag is immers een georganiseerde dialoog met de stakeholders. Maar wat vergt een strategische stakeholderdialoog van betrokkenen en wat is de huidige praktijk?

Naar een dialoog

Stakeholders spreken bedrijven in toenemende mate rechtstreeks aan op hun Triple Bottom Line. In toenemende mate ontwikkelen bedrijven een code om duidelijk te maken waar zij voor staan en waarop zij aanspreekbaar zijn. Veertig procent van de grootste honderd Nederlandse bedrijven beschikt over een code (van de honderd grootste ondernemingen in de wereld is dit driekwart).
Waar onderneming zich voorheen nog konden redden met aan stakeholders de oproep te doen van ‘trust me’, zijn het nu de stakeholders die (in koor) oproepen tot ‘show me.’ Sustainability Reporting doet daarbij haar intrede als geïntegreerd jaarverslag voor de Triple Bottom Line. Met een duurzaamheidverslag leggen ondernemingen verantwoording af over de naleving van hun code en de dilemma’s die zich daarbij voordoen. Uit recent onderzoek van KPMG in samenwerking met prof. Kolk van de Universiteit van Amsterdam blijkt dat bijna veertig procent van de grootste honderd Nederlandse ondernemingen een dergelijk verslag heeft (van de Global Fortune Top 250 beschikt 45% over een niet-financieel jaarverslag).
Maar hoe bepaalt een onderneming wat zij in haar verslag opneemt? Wat is een goede vertaling van haar code in prestatie-indicatoren? Hoe weet een onderneming dat haar code in lijn is met het imago dat stakeholders hebben van het bedrijf? Hoe verzekert de organisatie draagvlak bij stakeholders voor de dilemma’s waarmee de organisatie wordt geconfronteerd? En: Hoe zorgt een onderneming dat zij leert van de kritiek en suggesties van haar stakeholders?
In dialoog met stakeholders (zakelijke en maatschappelijke partijen) worden periodiek meningen en ervaringen uitgewisseld, (toekomstige) belangen en verwachtingen besproken en normen ten aanzien van het ondernemingsfunctioneren ontwikkeld. Een goede dialoog zorgt voor een betere gevoeligheid van de onderneming voor de omgeving, maar ook van de omgeving voor de vraagstukken van de onderneming. Rapportage structureert de stakeholderdialoog en kan juist ook een uitnodiging zijn tot dialoog (zoals Shell uitdrukkelijk doet). Ondanks de pogingen met SA 8000 en AA1000 ontbreekt momenteel een uitgekristaliseerde set aan indicatoren. Wellicht is dat voor dit moment zelfs wenselijk. Pogingen om tot een sluitende set indicatoren te komen zijn tot mislukken gedoemd, niet in de laatste plaats omdat ideeën in de samenleving omtrent duurzaamheid zich voortdurend ontwikkelen, maar ook omdat er vele dilemma’s zijn in de uitvoering die uitsluitend effectief aangepakt kunnen worden in samenspraak met betrokken stakeholders. Afwezigheid van indicatoren stimuleert ondernemingen eens te meer om in samenspraak met de stakeholders na te gaan waaruit de duurzaamheid van de onderneming valt af te lezen.

Meer dan een debat

Met een stakeholderdialoog verschuiven de relaties van de onderneming met stakeholders van confrontatie en competitie naar consultatie en coöperatie, van gesloten naar open, van overreden naar overtuigen en van nemen en houden naar geven en krijgen. Het ‘trust me’ en ‘show me’ maakt daarbij plaats voor de oproep tot ‘involve me’, ‘join me’ of ‘engage me’. Het aangaan van een stakeholderdialoog is geen waardevrije exercitie. Met de keuze voor een stakeholderdialoog uiten ondernemingen respect voor stakeholders om te luisteren naar hun inbreng en de inzet om van elkaar te leren. Stakeholders tonen de bereidheid constructief mee te denken. Het medium is daarmee alleen al een belangrijke boodschap!
Een stakeholderdialoog vergt een andere inzet en vaardigheden van betrokkenen. Wil een stakeholderdialoog vruchten afwerpen dan is het belangrijk dat beide partijen een duidelijke samenhangende visie op de dialoog hebben, dat er duidelijke afspraken zijn hoe met vertrouwelijke informatie om te gaan, dat de integriteit van betrokkenen buiten discussie staat, dat men in staat is te luisteren, de gepresenteerde feiten niet aan enige twijfel onderhevig zijn, er een opbouw in de gesprekken is en er terugkoppeling plaatsvindt van de resultaten naar de achterban (management, medewerkers, leden). Van belang is ook dat de stakeholders beseffen dat de onderneming geen vertegenwoordigde democratie is, maar dat het management haar eigen verantwoordelijkheden draagt en soms beslissingen moet nemen die indruist tegen het belang van betreffende stakeholder. Het periodiek voeren van gesprekken met stakeholders afzonderlijk staat binnen Nederland nog in haar kinderschoenen. De meeste bedrijven gaan een dialoog (lees discussie) pas aan uit defensieve overwegingen, nadat zich een incident heeft voorgedaan. Minder bedrijven hanteren een pro-actieve benadering en gaan juist in gesprekken na of er knelpunten zijn. En slechts een handjevol bedrijven houdt de dialoog ook vol. Het zou daarbij wenselijk zijn dat meer bedrijven in hun duurzaamheidverslag over de stakeholderdialoog zouden rapporteren (36% doet dit nu) en dat zij het ook meer integreren in de bedrijfsvoering. Waarom wel met de eigen medewerkers jaarlijks een functioneringsgesprek voeren en niet met de stakeholders?
Er is alle reden om te vrezen dat het touwtrekken rondom duurzaam ondernemen vooral de vorm van een debat zal krijgen. Spelers zullen meer belang hebben in het najagen van hun eigen gelijk dan van een maatschappelijk gelijk. Dat lijkt niet erg vruchtbaar. De stakeholderdialoog is echter een must. Overheden kunnen zich daarbij niet aan deze dialoog onttrekken. Hoewel ze slechts een van de spelers in de arena kunnen zijn, is het niet wenselijk overheden de rol van scheidsrechter te geven. De contouren van duurzaam ondernemen zijn nog te onduidelijk om uit te gaan van vaste spelregels, waar vervolgens overheden (of andere toezichthouders) toezicht op zouden kunnen houden. De exacte invulling van de dialoog tussen stakeholders kan onmogelijk worden gegeven– die moet juist onderwerp van discussie zijn. De rechtvaardigheid van de uitkomst hangt naar onze inschatting sterk af van de juiste organisatie van het proces van stakeholderdialoog. Hoe beter de organisatie van de dialoog, hoe minder defensief de betrokkenen met elkaar leren te communiceren en hoe meer de dialoog ook echt ‘ergens over gaat’, des te meer we in de toekomst wellicht kunnen gaan spreken van een strategische stakeholderdialoog. Dat lijkt de meest duurzame manier om met het duurzaamheidvraagstuk om te gaan.

Muel Kaptein en Rob van Tulder zijn beiden hoogleraar Bedrijfskunde, verbonden aan de vakgroep Business-Society Management, Faculteit Bedrijfskunde, Erasmus Universiteit Rotterdam. Kaptein is eveneens werkzaam bij KPMG Ethics & Integrity.